Personalentwicklung im Wandel: Vom Content-Kurator zum strategischen Partner

Die Personalentwicklung steht an einem Wendepunkt: Während sich die Arbeitswelt rasant verändert, kämpfen viele Unternehmen noch immer damit, Lernen strategisch zu verankern. Unser Learning & Development Monitor 2025 deckt ernüchternde Lücken auf – zwischen dem, was Unternehmen glauben zu tun, und dem, was tatsächlich ankommt. Im Gespräch mit Dr. Cornelia Hattula, Expertin für Lernen und Entwicklung, beleuchten wir die Ursachen. Ein Interview über die Transformation einer ganzen Disziplin – und konkrete Wege aus der Strategielücke.

1. Strategielücke

Der L&D Monitor 2025 zeigt, dass 90% der Unternehmen eine Weiterbildungsstrategie haben, aber nur 22% diese an konkrete Geschäfts-KPIs koppeln. Welche praktischen Schritte empfiehlst du HR-Verantwortlichen, um diese kritische Lücke zu schließen und Lernen als echten Business-Enabler zu positionieren?

“Die Zahl klingt auf den ersten Blick beeindruckend – 90 % der Unternehmen sagen, sie hätten eine Weiterbildungsstrategie. Aber wenn nur 22 % diese mit konkreten Geschäfts-KPIs verknüpfen, zeigt das deutlich: Viele verwechseln eine Schulungsliste mit einer Strategie.
Um diese Lücke zu schließen, empfehle ich HR- und L&D-Verantwortlichen drei konkrete Schritte:

Vom Katalog zur Kompetenzlogik
Der erste Schritt ist, Weiterbildung nicht mehr als Selbstzweck zu denken. Statt "Welche Trainings bieten wir an?" sollte die Frage lauten: "Welche Kompetenzen brauchen wir – heute und morgen –, um unsere Geschäftsziele zu erreichen?"
Dafür braucht es ein kompetenzbasiertes Vorgehen: Welche Skills sind erfolgskritisch für bestimmte Rollen oder Funktionen? Wo bestehen Lücken? Erst dann macht es Sinn, gezielte Maßnahmen zu entwickeln.

KPI-Verknüpfung von Anfang an mitdenken
Eine strategische Lernmaßnahme sollte messbar sein. Das heißt nicht, dass alles in Zahlen übersetzt werden muss – aber der Business Impact muss klar erkennbar sein: Wird die Time-to-Productivity neuer Mitarbeitender gesenkt? Steigt die Nutzung neuer Technologien wie KI? Verbessern sich bestimmte operative Kennzahlen? Solche Indikatoren müssen mit den Fachbereichen gemeinsam definiert werden – nicht isoliert in HR.

L&D als Teil der Unternehmensstrategie verankern
Solange L&D nur als Unterstützungsfunktion oder "Trainingsdienstleister" gesehen wird, bleiben wir reaktiv. Wir müssen uns aktiv in strategische Dialoge einbringen – z. B. wenn es um Transformation, Digitalisierung oder Wachstumsziele geht – und deutlich machen, wie Lernen konkret zur Zielerreichung beiträgt. Dafür braucht es Augenhöhe mit dem Business – und auch den Mut, zu sagen: „Diese Maßnahme bringt uns nicht weiter – lasst uns das anders angehen.“

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2. Wahrnehmungsdiskrepanz

Eine erstaunliche Erkenntnis ist die Kluft zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung bei Führungskräften: 74% glauben, sie coachen ihr Team effektiv, aber nur 36% der Mitarbeitenden bestätigen das. Welche strukturellen Maßnahmen braucht es deiner Meinung nach, damit Führungskräfte nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Praxis zu wirksamen Lernbegleitern werden?

"Aus meiner Sicht gibt es drei Hebel, an denen gedreht werden kann, um Führungskräfte zu wirksamen Lernbegleitern zu machen:

Klare Erwartung und Rollenverständnis schaffen: Lernförderung darf nicht dem Zufall überlassen bleiben. Es muss klar definiert sein, dass Lernförderung Teil der Führungsaufgabe ist – und das gehört auch ins Zielsystem und in Feedbackprozesse.

Führungskräfte selbst befähigen: Viele Führungskräfte wissen schlichtweg nicht, wie sie Lernprozesse sinnvoll unterstützen können. Hier helfen gezielte Trainings - aber auch das Wissen, dass Lernförderung auch dadurch geschieht, dass man ganz kleine Hacks, Tipps und Tricks mitgibt, wie Lernzeiten im vollen Arbeitsalltag möglich werden.

Lernzeiten und Lernkultur aktiv schützen: Es reicht nicht, Lernen verbal zu befürworten – Führungskräfte müssen es auch durch Freiräume, Priorisierung und eigenes Vorleben sichtbar machen. Dazu gehört auch, Lernzeit als Arbeitszeit zu deklarieren und kleine Lernimpulse in Teamroutinen zu integrieren."

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3. Ungenutztes Lernbudget

43% der Unternehmen schöpfen höchstens die Hälfte ihres Weiterbildungsbudgets aus, während 35% der Mitarbeitenden nicht einmal wissen, ob ihnen ein Lernbudget zur Verfügung steht. Welche erfolgreichen Ansätze hast du beobachtet, um diese Informations- und Nutzungslücke zu überwinden?

"Unternehmen, die hier gut sind, machen aus meiner Erfahrung drei Dinge richtig:

Sie schaffen maximale Transparenz:
Lernbudgets werden offen kommuniziert – nicht nur per Intranet-News, sondern im direkten Austausch durch Führungskräfte, in Onboardings und regelmäßigen Formaten. So wissen alle, was möglich ist.

Sie reduzieren Barrieren auf ein Minimum:
Der Prozess zur Nutzung ist einfach, digital und ohne Bürokratie – Mitarbeitende können selbst entscheiden und buchen, ohne erst Anträge durch mehrere Instanzen schleusen zu müssen.‍

Sie sorgen für Relevanz durch Orientierung:
Erfolgreiche Unternehmen kuratieren gezielt Lernangebote, zeigen Best Practices im Team und machen Lernen zu einem Teil der täglichen Arbeit – so wird das Budget nicht nur ausgegeben, sondern sinnvoll investiert."

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4. Hohe Frühfluktuation

Die alarmierend hohe Frühfluktuation von 42% innerhalb des ersten Jahres stellt Unternehmen vor massive Herausforderungen. Welche Rolle kann eine strategisch ausgerichtete Personalentwicklung deiner Erfahrung nach spielen, um diese Quote signifikant zu senken?

“Um hier einen Hebel zu haben, sollten Unternehmen aus meiner Erfahrung das Thema Lernen früh, individuell und eng verzahnt mit dem Onboarding ansetzen - das heißt konkret:

Lernen direkt ins Onboarding – vom ersten Tag an:
Lernen darf nicht erst nach Wochen oder Monaten beginnen, sondern muss als Teil eines systematischen Onboardings verstanden werden, das klar aufzeigt: Hier kannst du wachsen, hier wirst du unterstützt.

Auf passgenaue, rollennahe Entwicklung statt Gießkanne setzen:
Neue Mitarbeitende müssen in den ersten Monaten (und natürlich auch danach) erleben, dass ihre Entwicklung individuell begleitet wird – mit Formaten, die sie in ihrer Rolle stark machen, statt generische Pflichtkurse abzuspulen.

Lernangebote mit echter persönlicher Perspektive verknüpfen:
Wer spürt, wie er sich konkret entwickeln und im Unternehmen wachsen kann, baut Bindung auf. Gute PE macht Entwicklung transparent, zeigt Zukunftswege auf und sorgt dafür, dass Lernen als Karrierebooster verstanden wird – nicht als zusätzliche Belastung."

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5. Erforderlicher Rollenwechsel

Der L&D Monitor zeigt einen Wandel vom Content-Kurator zum strategischen Partner. 57% der HR-Verantwortlichen erwarten diese Entwicklung. Wie können sich Personalentwickler auf diesen Rollenwechsel vorbereiten, und welche neuen Kompetenzen werden für sie in den nächsten Jahren deiner Einschätzung nach entscheidend sein?

“L&D steht aktuell wirklich an einem spannenden Wendepunkt. Weg von der reinen Bereitstellung von Inhalten – hin zur aktiven Mitgestaltung von Zukunftsfähigkeit und Transformation. Für ein neues Rollenverständnis glaube ich, dass diese drei Kompetenzen eine besonders große Rolle spielen werden:

Systemisches Business-Verständnis:
L&D muss verstehen, wie die Organisation tickt – von den Marktmechanismen bis zu den operativen Stellschrauben. Nur wer die Wertschöpfungskette und die Herausforderungen der Fachbereiche durchdringt, kann Lerninitiativen sinnvoll als Business-Treiber positionieren.

Datenkompetenz & Wirkungsmessung:
Die Fähigkeit, Lernprozesse messbar zu machen, ist kein Nice to Have mehr. Dabei geht es nicht nur um Zahlen, sondern um das Denken in Hypothesen, um den Mut, den Impact von Lernmaßnahmen kritisch zu hinterfragen – und daraus Lernstrategien datenbasiert weiterzuentwickeln.

Beratungs- und Moderationskompetenz:
Wenn L&D zum internen Sparringspartner werden woll, müssen Personalentwickler Gespräche auf Augenhöhe führen können, Bedarfe gemeinsam mit dem Business definieren und im Zweifel auch Prioritäten challengen. Dazu gehört die Fähigkeit, Brücken zu bauen – zwischen Lernzielen, Business-Logik und organisationalen Realitäten.

Diese Rollenverschiebung wird Zeit brauchen – aber aus meiner Sicht ist sie elementar, wenn L&D auch in Zukunft einen relevanten Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit leisten will."

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