L&D Monitor 2025: Große Ambitionen – aber wo bleibt die Wirkung?

Der L&D Monitor ist eine umfassende, jährlich durchgeführte Studie zur Personalentwicklung in Deutschland. Er analysiert den Status quo von Learning & Development, untersucht Weiterbildungsstrategien, Lernkultur, Skill-basierte Entwicklung, Mitarbeiterbindung sowie die Wirkungsmessung von Weiterbildung – und beleuchtet dabei die Perspektiven von HR-Verantwortlichen, Führungskräften und Mitarbeitenden gleichermaßen.

Ziel des L&D Monitors ist es, Transparenz zu schaffen: Wo stehen Organisationen in ihrer Personalentwicklung? Welche strukturellen Hürden bremsen den Impact? Und wie gelingt der Schritt von isolierten Schulungen hin zu strategisch verankertem Lernen?

Die Ergebnisse des L&D Monitors 2025 zeichnen ein klares Bild: Lernen ist in deutschen Organisationen strategisch gewollt – doch messbare Wirkung bleibt in vielen Fällen aus. Zwischen formulierten Weiterbildungsstrategien und tatsächlichem Beitrag zum Unternehmenserfolg klafft eine deutliche Lücke. Diese strategische Wirkungslücke zieht sich als roter Faden durch die zentralen Erkenntnisse.

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1. Die strategische Wirkungslücke:

90% der befragten HR-Verantwortlichen geben an, dass ihre Organisation über eine Weiterbildungsstrategie verfügt. Auf den ersten Blick ist das eine starke Ausgangsbasis.

Doch der zweite Blick relativiert dieses Bild deutlich:

• Nur 22% haben ihre Lernstrategie vollständig an geschäftliche KPIs gekoppelt.
• Nur 32% können den Beitrag ihrer Lern- und Entwicklungsmaßnahmen zu den Organisationszielen messbar belegen.

Zwar sagen 69% der HR-Verantwortlichen, ihre Maßnahmen seien mit der Unternehmensstrategie abgestimmt. Doch ohne klare Verknüpfung mit Kennzahlen bleibt diese Abstimmung häufig konzeptionell – nicht steuerungsrelevant.

Das Ergebnis: Lernen wird strategisch formuliert, aber selten als Werttreiber belegt. Genau hier entsteht die Wirkungslücke.

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2. Reifegrad: Viele Organisationen stehen noch am Anfang

Das L&D-Wirkungsmodell des Monitors unterscheidet vier Entwicklungsphasen – von anlassbezogenen Schulungen bis hin zur strategischen, datengestützten Skill-Entwicklung.

Die Bestandsaufnahme aus 2025 zeigt:

• 22% lernen anlassbezogen
• 16% haben eine standardisierte Grundstruktur
• 21% haben eine strategisch ausgerichtete Talententwicklung
• 14% verfolgen eine personalisierte, datengestützte Skill-Entwicklung
• 20% haben kontinuierliches Lernen kulturell verankert

Mehr als ein Drittel der Organisationen bewegt sich somit noch in frühen Entwicklungsphasen mit begrenzter strategischer Integration. Für viele ist L&D operatives Tagesgeschäft – noch kein integraler Bestandteil der Unternehmenssteuerung.

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3. Wahrnehmungslücken: Drei Perspektiven, drei Realitäten

Ein besonders aufschlussreicher Teil der Studie sind die Unterschiede zwischen HR, Führungskräften und Mitarbeitenden. Sie zeigen, dass Strategie nicht automatisch Wahrnehmung bedeutet – und Wahrnehmung nicht automatisch Umsetzung.

Weiterbildungsstrategie

• 90% der HR-Verantwortlichen sehen eine klare Strategie.
• 66% der Führungskräfte nehmen verbindliche Richtlinien wahr.
• Nur 54% der Mitarbeitenden bestätigen dies.

Was auf HR-Ebene strategisch klar erscheint, kommt in der Organisation nicht vollständig an.

Lernkultur und Entwicklungsziele

• 62–64% von HR und Führungskräften sprechen von einer aktiv gelebten Lernkultur.
• Nur 48% der Mitarbeitenden erleben diese tatsächlich im Arbeitsalltag.

Auch bei individuellen Lernzielen zeigt sich ein ähnliches Bild: Während rund zwei Drittel der Führungsebene von klaren Entwicklungszielen ausgehen, bestätigen das weniger als die Hälfte der Mitarbeitenden.

Führung und Lernunterstützung

Die größte Diskrepanz zeigt sich bei der Rolle der Führungskräfte:

• 74% der Führungskräfte sind überzeugt, ihr Team effektiv zu coachen.
• Nur 36% der Mitarbeitenden fühlen sich aktiv in ihrem Lernprozess unterstützt.

Solange diese Wahrnehmungslücke besteht, kann selbst die beste Lernstrategie ihre Wirkung nicht entfalten. Führung bleibt der entscheidende Hebel – oder der Engpass.

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4. Skill-basiertes Lernen als strukturelle Antwort

Wenn Strategie und Wirkung auseinanderklaffen, liegt das häufig an einem strukturellen Problem: Organisationen wissen nicht präzise genug, welche Skills ihnen fehlen.

• Nur 32% nutzen formale Kompetenzrahmen und Bewertungen
• 31% verfügen über keinen systematischen Ansatz
• 35% verknüpfen identifizierte Skill Gaps nicht systematisch mit Lerninhalten

Skill-basiertes Lernen setzt genau hier an. Nicht das Trainingsangebot steht im Mittelpunkt, sondern die Frage, welche Kompetenzen zur Erreichung strategischer Ziele erforderlich sind. Erst wenn klar ist, welche Skills fehlen, können gezielte Lernpfade entwickelt, Ressourcen sinnvoll eingesetzt und Ergebnisse messbar gemacht werden.

Skill-basierte Entwicklung schafft damit die strukturelle Verbindung zwischen Strategie, individueller Entwicklung und messbarem Geschäftserfolg.

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5. Die Zukunft: L&D wird strategischer – und datenbasierter

HR-Verantwortliche sehen einen klaren Rollenwandel:

• 67% erwarten eine engere Zusammenarbeit mit Führungskräften.
• 61% prognostizieren einen stärkeren Fokus auf Datenanalyse.
• 57% sehen die Entwicklung vom Content-Kurator zum strategischen Geschäftspartner.

Die Richtung ist eindeutig: L&D entfernt sich vom reinen Schulungsmanagement und entwickelt sich zum strategischen Partner des Business. Entscheidend wird sein, ob dieser Wandel nicht nur erwartet, sondern strukturell verankert wird – durch datenbasierte Steuerung, klare Kompetenzmodelle und echte Zusammenarbeit mit Führungskräften.

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Fazit 2025: L&D im Spannungsfeld von Anspruch und Realität

Der L&D Monitor 2025 zeigt: Organisationen wissen, dass Lernen entscheidend ist, sie haben Strategien formuliert und der Wille zur Weiterentwicklung ist da.

Doch Wirkung entsteht nicht durch Absicht – sondern durch konsequente Umsetzung.

• Strategien müssen konsequent mit KPIs verknüpft werden.
• Skill Gaps müssen systematisch identifiziert werden.
• Führungskräfte müssen ihre Rolle als Entwicklungsbegleiter aktiv wahrnehmen.
• Wirkung muss messbar gemacht werden.

Erst dann wird Lernen von einer isolierten Maßnahme zum strategischen Hebel – und L&D vom Lernbegleiter zum echten Business-Partner.

Hier können Sie den Studienbericht herunterladen: Zum L&D Monitor 2025

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Ausblick auf den L&D Monitor 2026

Mit Blick auf den kommenden L&D Monitor 2026 stellt sich einige entscheidende Fragen:

• Gelingt es Organisationen, die strategische Wirkungslücke weiter zu schließen?
• Werden mehr Unternehmen ihre Lernstrategie mit klaren Kennzahlen verbinden?
• Wird kompetenzbasiertes Lernen breiter implementiert?
• Und wird sich die Wahrnehmungslücke zwischen HR, Führungskräften und Mitarbeitenden verringern?

Merken Sie sich jetzt den L&D Monitor 2026 vor!

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