L&D Monitor 2025 vs. 2026: Fünf Veränderungen, die Sie kennen sollten

Seit 2023 untersucht der L&D Monitor von Studytube jährlich den Stand von Lernen und Entwicklung in deutschen Organisationen. Der Vergleich der letzten beiden Erhebungen — 2025 und 2026 — zeigt: An einigen Stellen bewegt sich etwas, an anderen wächst der Handlungsbedarf. Fünf Veränderungen stechen besonders heraus.

Der L&D Monitor 2026 basiert auf den Antworten von 1.815 Befragten aus deutschen Organisationen — HR-Verantwortliche, Führungskräfte und Mitarbeitende. Im Vergleich mit der Erhebung von 2025 (1.629 Befragte) zeigen sich klare Trends: Wo holen Mitarbeitende auf? Wo driften die Perspektiven weiter auseinander? Und was lässt sich aus den Verschiebungen für die eigene L&D-Praxis ableiten?

Ein zentrales Element beider Studien ist die Gegenüberstellung der Perspektiven: Wie erleben Führungskräfte die Lernkultur in ihrer Organisation — und wie erleben Mitarbeitende dieselbe Realität? Die Differenz zwischen diesen beiden Perspektiven, der sogenannte Wahrnehmungs-Gap, ist mehr als eine Kennzahl. Er zeigt, ob das, was L&D plant und organisiert, im Alltag der Mitarbeitenden tatsächlich ankommt. Im L&D Monitor 2026 widmet sich Kapitel 3 — „Lernkultur: Mind the Gap!" — genau diesem Thema. In diesem Artikel schauen wir uns an, wie sich dieser Gap im Vergleich zum Vorjahr entwickelt hat.

Dieser Artikel fokussiert sich auf die fünf Veränderungen mit dem größten Ausschlag zwischen den beiden Erhebungsjahren. Drei davon betreffen Bereiche, in denen der Handlungsbedarf wächst. Zwei zeigen, wo Organisationen Fortschritte machen. Gemeinsam zeichnen sie ein Muster, das für die Ausrichtung von L&D im Jahr 2026 aufschlussreich ist.

Hinweis zur Methodik: Die Fragebogendesigns der beiden Erhebungen sind nicht identisch, aber inhaltlich vergleichbar. Die Ergebnisse sollten als Richtungshinweise gelesen werden, nicht als exakte Messpunkte.

1. Budget: Die Informationskluft wächst

Die größte Verschiebung im gesamten Vergleich betrifft das Lernbudget — und sie ist nicht dort, wo man sie erwarten würde. Es geht nicht um die Höhe der Budgets oder deren Kürzung. Es geht darum, wer überhaupt weiß, dass ein Budget existiert.

Führungskräfte sind 2026 deutlich besser informiert als im Vorjahr: 73 % geben an, dass ein Budget für Weiterbildung vorhanden ist — ein Plus von 17 Prozentpunkten gegenüber 2025. Bei Mitarbeitenden fällt der Zuwachs mit 6 Prozentpunkten deutlich geringer aus. Der Gap wächst dadurch von 23 auf 34 Prozentpunkte — die größte Einzelveränderung in allen verglichenen Dimensionen.

In den Detailzahlen zeigt sich, wo das Problem liegt: 31 % der Mitarbeitenden antworten 2026 mit „Ich weiß es nicht" auf die Frage nach dem Lernbudget. Weitere 30 % geben explizit an, keines zu haben. Gleichzeitig bestätigen 86 % der HR-Verantwortlichen, dass ein Budget vorhanden ist. Die Ressourcen sind also in den meisten Organisationen da — aber die Information darüber versickert auf dem Weg durch die Organisation.

Das macht diesen Punkt so relevant: Es geht nicht um ein Investitionsproblem, sondern um ein Transparenzproblem. Die Lösung liegt nicht in mehr Budget, sondern in besserer Kommunikation. Wissen Ihre Mitarbeitenden, dass es ein Lernbudget gibt? Wissen sie, wie hoch es ist, und wie sie es nutzen können? Klingt selbstverständlich — ist es in 6 von 10 Fällen offenbar nicht.

Für Organisationen, die in Lernen investieren, steckt darin eine wichtige Erkenntnis: Wenn die Investition nicht bei den Menschen ankommt, für die sie gedacht ist, bleibt die Wirkung aus — unabhängig davon, wie hoch das Budget ist. Transparenz über vorhandene Ressourcen ist damit einer der schnellsten und kosteneffizientesten Hebel, um den Return on L&D-Investment zu steigern.

In der Praxis kann das ganz konkret aussehen: eine jährliche Mitteilung an alle Mitarbeitenden über ihr individuelles oder teambasiertes Lernbudget, eine sichtbare Übersicht im LMS oder Intranet, oder ein kurzer Hinweis im Onboarding-Prozess. Entscheidend ist nicht die Form, sondern dass die Information aktiv kommuniziert wird — denn die Daten zeigen, dass sie sich nicht von selbst verbreitet.

2. Aktive Lernkultur: Der Anspruch wächst schneller als das Erlebnis

2025 sagten noch 48 % der Mitarbeitenden, dass sie eine aktive Lernkultur im Arbeitsalltag erleben. 2026 sind es nur noch 38 % — ein Rückgang von 10 Prozentpunkten innerhalb eines Jahres. Bei Führungskräften fällt der Rückgang mit 3 Prozentpunkten deutlich geringer aus. Der Wahrnehmungsunterschied wächst dadurch von 16 auf 23 Prozentpunkte.

Das ist die zweitgrößte Verschiebung im Vergleich — und sie wirft eine wichtige Frage auf: Was passiert hier? Wird Lernkultur tatsächlich weniger gelebt? Oder steigen die Erwartungen schneller als das Erlebnis?

Der L&D Monitor 2026 liefert einen Hinweis: Immer mehr Organisationen betonen Lernkultur als strategisches Ziel. 71 % verfügen über eine Lernstrategie, 33 % der HR-Verantwortlichen nennen den Aufbau einer aktiven Lernkultur als Schwerpunkt für 2026. Gleichzeitig berichten 39 % der HR-Verantwortlichen, dass Zeitmangel und operative Belastung die größte Hürde für wirksame Personalentwicklung darstellen. Wenn Organisationen Lernkultur auf der Strategieebene immer stärker betonen, die Rahmenbedingungen im Tagesgeschäft aber unverändert bleiben, wird die Diskrepanz für Mitarbeitende spürbarer. Der Anspruch wächst — das Erlebnis hält nicht Schritt.

Für die Praxis heißt das: Lernkultur lässt sich nicht verordnen. Sie entsteht dort, wo Lernen im Alltag tatsächlich Raum bekommt — durch geschützte Lernzeiten, sichtbare und leicht zugängliche Angebote, und Führungskräfte, die Lernen nicht nur ermöglichen, sondern aktiv vorleben. Solange Lernkultur primär auf der Strategiefolie existiert, aber im Kalender der Mitarbeitenden keinen Platz hat, wird die Lücke zwischen Ambition und Erlebnis weiter wachsen.

Ein Beispiel: Wenn eine Organisation verkündet, dass Lernen Priorität hat, gleichzeitig aber 47 % der Mitarbeitenden angeben, dass der Arbeitsalltag regelmäßig Vorrang vor Lernzeiten hat (L&D Monitor 2026), dann entsteht ein Glaubwürdigkeitsproblem. Mitarbeitende nehmen wahr, was im Alltag gilt — nicht das, was in der Strategie steht. Organisationen, die Lernkultur ernsthaft verankern wollen, müssen deshalb dort ansetzen, wo der Alltag stattfindet: bei der konkreten Frage, ob Lernen im Wochenrhythmus einen festen Platz hat oder dem nächsten Projekttermin weichen muss.

3. Klare Regeln für Lernen: Rahmenbedingungen werden sichtbarer

Nach zwei Veränderungen, die den Handlungsbedarf verdeutlichen, zeigt sich hier ein ermutigender Trend — und einer, der zeigt, was funktioniert.

Die Zustimmung bei Mitarbeitenden steigt um 5 Prozentpunkte: Fast die Hälfte gibt 2026 an, klare Rahmenbedingungen dafür zu haben, wann und wie Lernen neben dem operativen Tagesgeschäft stattfinden kann. Gleichzeitig sinkt die Zustimmung bei Führungskräften leicht (−2 Prozentpunkte) — was auf eine realistischere Selbsteinschätzung hindeuten könnte. Der Gap halbiert sich nahezu, von 18 auf 11 Prozentpunkte.

Das ist einer der wenigen Bereiche, in denen sich die Wahrnehmungslücke zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden spürbar schließt. Die Ursache liegt vermutlich in der Formalisierung: Wenn Organisationen klarer kommunizieren, wann Lernen stattfinden soll und welche Rahmenbedingungen gelten, wird das für Mitarbeitende sichtbar. Es braucht dafür keine aufwendige Kulturveränderung — es braucht Klarheit.

Gleichzeitig gilt: „Klare Regeln" allein machen noch keine wirksame Lernkultur. Aber sie schaffen die Grundlage, auf der Selbststeuerung und Eigenverantwortung überhaupt funktionieren können. Wer weiß, dass er zwei Stunden pro Woche für Lernen nutzen darf, hat eine andere Ausgangslage als jemand, der sich jedes Mal rechtfertigen muss. Genau diese Grundlage scheint in immer mehr Organisationen zu entstehen — und das zeigt auch der nächste Punkt.

4. Selbstbestimmung beim Lernen: Mitarbeitende holen auf

Die größte positive Veränderung im gesamten Vergleich: Der Gap schrumpft von 15 auf 8 Prozentpunkte. Mitarbeitende stimmen der Aussage, dass sie beim Lernen selbst entscheiden können, deutlich häufiger zu als 2025 — ein Plus von fast 11 Prozentpunkten. Auch Führungskräfte steigen, aber moderater (+4 Prozentpunkte).

Zusammen mit den klareren Rahmenbedingungen aus Punkt 3 ergibt sich ein interessantes Bild: Organisationen machen offenbar Fortschritte dabei, die operativen Voraussetzungen für eigenverantwortliches Lernen zu schaffen. Mitarbeitende erleben mehr Spielraum — und das spiegelt sich in den Zahlen wider.

Das ist eine gute Nachricht, die allerdings eine wichtige Einschränkung verdient: Selbstbestimmung funktioniert nur mit Orientierung. Wenn Mitarbeitende zwar selbst entscheiden können, wann und wie sie lernen, aber nicht wissen, was sie lernen sollten, wird Autonomie leicht zur Überforderung. Der L&D Monitor 2026 zeigt genau dieses Spannungsfeld: 55 % der Mitarbeitenden geben an, dass ihre Entwicklungsprioritäten unklar sind. Das heißt: Mehr als die Hälfte hat zwar zunehmend die Freiheit zu lernen — aber nicht die Richtung.

Für Organisationen bedeutet das: Die Herausforderung verschiebt sich. Es geht weniger darum, Mitarbeitenden das Lernen zu erlauben, als darum, ihnen zu zeigen, wohin sie sich entwickeln können. Skill-Transparenz, klare Entwicklungspfade und personalisierte Empfehlungen werden damit zum entscheidenden nächsten Schritt — denn ohne Orientierung bleibt Selbststeuerung ein leeres Versprechen.

5. Feedback für Entwicklungspläne: Führungskräfte legen zu — Mitarbeitende kaum

Die letzte der fünf Veränderungen betrifft einen Bereich, der für die Wirksamkeit von L&D besonders zentral ist: die Frage, ob Feedback tatsächlich in konkrete Entwicklungspläne übersetzt wird.

Bei Führungskräften steigt die Zustimmung deutlich — von 58 % auf 66 %. Das ist grundsätzlich ein positives Signal: Mehr Führungskräfte als im Vorjahr erleben, dass Feedbackgespräche systematisch in Entwicklungsmaßnahmen münden. Bei Mitarbeitenden bewegt sich der Wert allerdings kaum: von 34 % auf 37 %. Die Lücke wächst dadurch von 24 auf fast 30 Prozentpunkte.

Wie lässt sich das erklären? Führungskräfte führen zunehmend Entwicklungsgespräche und erleben das als systematischen Prozess. Sie geben Feedback, dokumentieren es, und haken es als erledigt ab. Ob dieses Feedback aber tatsächlich in einem nachvollziehbaren Entwicklungsplan mündet, der für die Mitarbeitenden sichtbar und relevant ist — das ist eine andere Frage. Genau hier entsteht die Lücke: nicht beim Gespräch selbst, sondern bei dem, was danach passiert.

Für die Praxis ist das ein wichtiger Hinweis. Es reicht nicht, die Anzahl der Feedbackgespräche zu steigern. Entscheidend ist, dass auf Feedback ein konkreter, nachvollziehbarer nächster Schritt folgt — idealerweise ein Entwicklungsplan, den Mitarbeitende einsehen, nachvollziehen und selbst mitgestalten können. Dort, wo dieser Übersetzungsschritt fehlt, bleibt Feedback ein Ritual ohne Wirkung — unabhängig davon, wie gut gemeint es ist.

Konkret heißt das: Wenn eine Führungskraft im Entwicklungsgespräch empfiehlt, bestimmte Skills auszubauen, sollte diese Empfehlung in einem System landen, das den Mitarbeitenden passende Lernangebote vorschlägt, den Fortschritt sichtbar macht und im nächsten Gespräch als Grundlage dient. Ohne diesen geschlossenen Kreislauf bleibt jedes Gespräch ein Einzelereignis — und die Mitarbeitenden erleben Feedback als folgenlos.

Das Muster hinter den fünf Veränderungen

Wenn Sie die fünf Trends zusammennehmen, zeigt sich ein aufschlussreiches Muster, das über die einzelnen Datenpunkte hinausgeht.

Die beiden Bereiche, in denen der Gap schrumpft — klare Rahmenbedingungen und Selbstbestimmung —, haben etwas gemeinsam: Sie lassen sich durch Struktur, Prozesse und Systeme gestalten. Wenn eine Organisation festlegt, dass Mitarbeitende zwei Stunden pro Woche für Lernen nutzen können, oder wenn ein LMS den Zugang zu Angeboten vereinfacht, dann wird das sichtbar und messbar. Es braucht dafür klare Entscheidungen und die richtige Infrastruktur — aber keine Veränderung im individuellen Verhalten.

Die drei Bereiche, in denen der Gap wächst — Budget-Transparenz, erlebte Lernkultur und Feedback —, erfordern etwas anderes. Hier geht es um die Art, wie Informationen durch die Organisation fließen, wie Führungskräfte Lernen im Alltag begleiten, und wie Entwicklungsgespräche nicht nur geführt, sondern auch umgesetzt werden. Das sind Bereiche, in denen Technologie und Prozesse allein nicht reichen — sie brauchen ergänzend eine bewusste Veränderung in der Kommunikation und im Führungsverhalten.

Für die strategische Ausrichtung von L&D bedeutet das: Struktur und Transparenz sind der schnellste Hebel, um die Wahrnehmungslücke zu schließen. Die Daten zeigen, dass es funktioniert. Aber um die Dimensionen zu adressieren, die direkte Interaktion erfordern — Feedback, Lernkultur, Budget-Kommunikation —, braucht es mehr. Es braucht Systeme, die Führungskräfte dabei unterstützen, Lernen nicht nur zu ermöglichen, sondern es sichtbar, nachvollziehbar und in den Arbeitsalltag integriert zu machen.

Was heißt das für Ihre Organisation?

Drei Impulse aus dem Jahresvergleich:

Transparenz wirkt — nutzen Sie den Hebel. Wo Rahmenbedingungen klarer kommuniziert werden, holen Mitarbeitende auf. Das gilt für Lernregeln ebenso wie für Selbstbestimmung. Und es gilt besonders für Budgets: Wenn 86 % der HR-Verantwortlichen wissen, dass ein Budget existiert, aber 61 % der Mitarbeitenden es nicht tun, liegt der schnellste Hebel nicht in mehr Investition, sondern in besserer Kommunikation. Prüfen Sie, ob Ihre Mitarbeitenden wissen, was ihnen zur Verfügung steht — und machen Sie es sichtbar.

Feedback braucht Konsequenz, nicht nur Häufigkeit. Führungskräfte investieren mehr in Entwicklungsgespräche, und das ist gut. Aber die Wirkung kommt bei Mitarbeitenden erst an, wenn auf Feedback konkrete, nachvollziehbare nächste Schritte folgen. Der Hebel liegt weniger im Gespräch selbst als in dem, was danach passiert: ein sichtbarer Entwicklungsplan, eine klare Empfehlung, ein definierter nächster Schritt. Dort, wo dieser Übersetzungsschritt systematisch stattfindet, wird aus einem Gespräch ein Entwicklungsimpuls.

Messen Sie die Lücke — nicht nur die Aktivität. Die meisten Organisationen messen L&D-Aktivitäten: Teilnahmequoten, Kursabschlüsse, Budgetausschöpfung. Die Daten zeigen aber, dass die relevantere Frage eine andere ist: Kommt das, was Sie anbieten, bei den Menschen an, für die es gedacht ist? Die Wahrnehmungslücke zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden ist der Indikator, der Ihnen zeigt, ob Ihre L&D-Maßnahmen im Alltag wirken — oder ob sie auf dem Weg dorthin versanden. Wer diese Lücke regelmäßig misst, hat die Grundlage, um gezielt gegenzusteuern.

Der Jahresvergleich zeigt, dass Veränderung möglich ist — die positiven Trends bei Rahmenbedingungen und Selbstbestimmung belegen das. Er zeigt aber auch, dass Veränderung nicht automatisch passiert. Wo Organisationen aktiv in Klarheit, Transparenz und Struktur investieren, bewegt sich etwas. Wo sie darauf warten, dass Lernkultur von selbst entsteht, wächst die Lücke. Die gute Nachricht: Die Hebel sind bekannt, die Datengrundlage ist da — und der nächste Schritt liegt bei Ihnen.

Alle Ergebnisse im Detail

Der vollständige L&D Monitor 2026 geht weit über den Jahresvergleich hinaus: von der Strategie-Kaskade über den L&D-Reifegrad bis hin zu Skill-Transparenz und der Rolle von KI — basierend auf den Perspektiven von 483 HR-Verantwortlichen, 312 Führungskräften und 891 Mitarbeitenden.

→ Zum vollständigen L&D Monitor 2026

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